狠抓精細化管理，向管理要效益。

　　（一）建章立製

　　建廠之初，奎山也經曆過家族式管理，但董事長宋社平很快就發現了它的弊端。家族成員在企業中普遍存在一種“不怕”心理，認為幹好幹壞無所謂，“我再怎麽著，我也不能把我怎麽樣”，許多規章製度在他們當中執行比較難，對此，宋社平提出了：我們辦企業在用人上要搞“五湖四海”，能者上，庸者下，德才兼備德為先，對那些不守規矩的家族成員員工勸其退廠。隨著企業規模不斷擴大，企業管理也在不斷深化，通過學習和探索，結合實際情況，先後製定出了單項規章製度，做到了“有法可依”。隨著企業的發展壯大，各項規章製度也在不斷增加和完善，為適應企業的前進步伐，公司製定出了一套《企業管理章程》。這套《企業管理章程》涵蓋有：黨的建設、工會工作、產品質量、財務管理、安全生產、環境治理、形象建設、人員招錄和培養、技能培訓、工作考核、忠誠教育、體係認證、監督檢查等，涉及到企業管理的方方麵麵，後經年複一年地充實、提高，一步步走向完善，最後形成了一套“管理+監督”的管理模式。自此，精細化管理模式也隨之建立起來，奎山人沿著精細化管理方向，經近34年的努力奮鬥，使公司規模增長了600多倍，被行家譽為中國水泥企業發展的“縮影、榜樣、希望和必然”。

　　實行精細化管理，首先要科學定崗、定員，以人定崗，學以致用，人盡其才；其次要明確職責，每年幹什麽，每月幹什麽，每天幹什麽，都有明確的規定，做到橫不漏項，豎不越級，一切嚴格按照工作程序辦理，從董事長到一般員工，“事事有人管，人人有事幹”；第三要突出一個“精”字，把每一項工作落實到細微處，如設備加油，明確到所加油的規格型號，什麽時間加，每次加多少量；第四要保證程序、製度和標準力求實際，覆蓋全麵，讓程序引導員工“正確地做事”，使製度規範員工“做正確的事”。

　　按照“與企業發展階段相適應”原則，對各項工作程序和製度做到了及時進行修改、補充和完善。對此，每個執行者在執行中有權對各項程序製度提出修改補充意見，隻要對企業發展有利都會批準後執行。每年終公司還要發動廣大員工對程序製度進行一次全麵整合、修改完善，確保程序製度與企業的發展階段相適應。以製度創新促進過程管理，確保目標實現。

　　科學的管理管出了令世人矚目的經濟效益。奎山集團通過持續地節能降耗活動，噸水泥綜合能耗已降至曆史最好水平，正在向國際標準衝刺。

　　（二）領導帶頭

　　程序、製度和標準能否不折不扣落實到位，關鍵是執行力，取決於領導者的決心和態度。

　　企業合理利用“獎懲”手段。在加強思想教育的同時，也從不吝嗇對違規者的懲處，特別是對領導者，一旦違反就要受到比一般員工更加嚴厲的處罰。如發生安全事故，管理者的職別越高，受到的處罰就會越重，罰款往往是一般員工的幾倍。所以，平時特別要求各級領導幹部要以身作則，帶頭執行好各項工作程序、製度和標準。工作中要盡職盡責，積極主動，把自己視作本團隊的領頭雁、本團隊的老板，對團隊所發生的一切問題負全部責任。管理者無論職務多高，離開程序一件事也不能辦，違反製度就要受到追究問責。所以，在公司上下“製度麵前人人平等”、“一切按程序、製度辦”，成了大家的共識和自覺行動，各級領導也都在積極踐行，率先垂範。

　　（三）有效執行

　　精細化管理的成敗在於執行。有人認為，執行是下屬的事，作為董事長其職責是製定戰略和策略，不應該抓小事，抓細節。對此，宋社平認為，作為董事長最了解自己的員工，最了解企業運營情況和內外環境，最了解企業戰略和策略製定的優劣對錯、執行力的強弱，在執行中提出問題和解決問題。因此，董事長必須參與監督執行，並把參與和監督執行作為自己最重要的工作之一。為了掌握第一手資料，宋社平每年都要親自帶領企業高管團隊對公司程序、製度和標準的執行、落實情況進行1—2次拉網式檢查，從細節上發現、糾正企業管理中存在的一些具有傾向性和代表性的問題，有效提升了管理體係的運作，並為製定新的戰略目標提供可靠的數據支持。

　　在有效執行中，公司主要做了三個方麵的工作：

　　一是加強培訓，充實提高執行正能量。中層管理者是精細化管理的中樞，執行力強不強，執行能否到位，關鍵在中層。有的中層管理者在執行中存在自己認為對的就執行，認為不對的就不執行的隨意性。針對這種問題，公司下大力氣利用兩年的時間，組織中層幹部先後學習了《細節決定成敗》和《重在執行》等管理知識，開展了以《管理幹部必須具備的基本條件》和《管理幹部忠誠標準》為主要內容的忠誠教育培訓活動，提高了中層管理者的認識，充實了執行正能量，做到了“傳達不變味、執行不走樣兒”，較好地解決了“中梗阻”問題。

　　二是強化執行理念。新員工入廠，培訓的第一課是“認同企業文化，把個人成長融入到企業發展中，和企業一同成長，與企業榮辱與共”的理念，平時教育廣大員工感恩企業為自己成長搭建了一個自我展示的平台，我要在這個平台上學文化、學技術，挑戰自我，書寫自己的光彩人生。每年企業都會湧現出一大批先進人物，如：優秀管理者、能工巧匠、先進工作者等，他們的事跡可歌可泣，生動感人。“自覺執行、積極執行，做就做到更好”的良好氛圍已經在公司上下形成，並蔚然成風。

　　三是提高執行能力。從1996年開始，企業就開始培養自己的大學生，先後把多名優秀員工送到武漢大學、河北理工學院、洛陽工業高專、北京大學和清華大學學習。從2002年始，企業開始邀請北京大學、河北經貿大學、河北秦皇島建材學院、北京中建國信認證中心、國家建材研究院的教授、專家學者來企業給員工講授各種專業技術知識，還分批選送各崗位工人分別到山水集團、天瑞集團、曲寨水泥及相關企業培訓學習。同時，公司還不斷舉辦崗位技能比賽和崗位大練兵活動，技術能手、操作高手大批湧現，員工技術水平明顯提升，執行力也大大提高。

　　宋社平說：“每完成任何一項任務，哪怕是一件小事，都要有個過程，過程是目標實現的前提和保障，隻有管好過程中的每一個環節，目標才能得以實現。”公司從2004年起，實行了工作過程考核，把管理工作的重點放在了過程管理和過程考核上，實現了過程中的超前控製，促進了管理過程的精細化，用過程控製保證了目標的實現。

　　四是有效監督。企業自成立之日起，就很好地發揮了監督職能，從建廠之初設立的“製度檢查員”到後來設立企管部、審計部，公司的監督機製體係不斷趨向完善。以前的製度檢查員、企管部，其工作內容和職責範圍主要局限於對公司程序製度、標準的過程落實情況的檢查，對做不到位的，沒有按規定辦理的，完不成任務的個人或單位一概罰款了之。隨著社會的進步，員工素質的提升，企業環境的變化，自2010年始，公司將企管部改為審計部，其職責與範圍、工作性質也隨之發生了變化，一是發揮監督檢查作用。在企業內部上至總經理，下至每一個員工對違反程序製度的，按規定分別給予相應的處罰；二是提供服務。在對生產經營活動監督檢查中，要根據檢查對象所處的環境，對因客觀原因沒有完成任務的，提供相應的服務，找出問題症結和解決方法，告訴被檢查者應該怎麽做，把滯後罰款變為事前告知；三是跟蹤審計，抓好落實。對需要整改糾正的問題，根據實際情況提出整改完成時間，最後跟蹤檢查，看其是否完成了整改任務，對完不成的，要進行處罰；四是法律支持。企業在經營活動中所簽訂的各種合同、協議，都須經審計部評審，最後經公司領導簽字同意後才可以蓋章生效。對合同在執行中產生的糾紛，審計部要積極會同企業法律顧問或律師進行協調解決，需要法律支持的要給予法律支持。

　　公司所實行得有效監督，讓每個人的頭上猶如高懸著一把企業法規的利劍，讓大家時刻警醒，人人懂得珍惜自己，不斷克服惰性和私心雜念，“手莫伸，伸手必被捉”，盡心盡力而且又非常規範地幹好自己的工作，為企業發展做貢獻。